Als Förderbank für Nordrhein-Westfalen unterstützt die NRW.Bank das Land bei seinen wirtschaftspolitischen Aufgaben. Sie agiert dabei im öffentlichen Auftrag und setzt das gesamte Spektrum kreditwirtschaftlicher Förderprodukte ein. Insbesondere in Krisenzeiten, wie während der Corona-Pandemie und der Flutkatastrophe im vergangenen Jahr, arbeitet die NRW.Bank mit Hochdruck an der schnellen Umsetzung von akuten Hilfsmaßnahmen – in enger Abstimmung mit dem Land. An der Spitze des agilen Krisenmanagements steht eine Frau. Astrid Demme ist Leiterin des Bereichs Förderprogrammgeschäft bei der NRW.Bank. Im Gespräch mit ZOO:M verrät sie, wie sie und ihr Team die aktuellen Krisen gemeistert haben und was aus ihrer Sicht einen guten Führungsstil ausmacht.

Es ist 19.00 Uhr, für Sie beginnt der Feierabend. Was war für Sie heute die größte Herausforderung?

Vor allem die hohe Taktung der digitalen Termine. Dadurch, dass man gar keine Wegezeiten mehr hat, habe ich fast keine Zeit mehr, mich zwischendurch zu sammeln. Ich fühle mich oft getrieben durch die vielen Kanäle, die wir inzwischen haben. Eben war ich noch in einer Webex-Videokonferenz, währenddessen kommt ein Chat via Skype rein und das Mailpostfach läuft voll. Früher lief noch viel telefonisch übers Sekretariat, da konnte noch besser gefiltert werden. Jetzt nehmen die Leute meist den direkten Kontaktweg mit allen Vor- und Nachteilen, die es dabei gibt. Neben den fachlichen Themen, die nicht gering sind, ist diese Dauerbelastung in der Kernzeit schon relativ hoch.

Wie viele Stunden arbeiten Sie ca. in der Woche?

Ich habe in der Regel einen neun- bis zehn-Stunden-Tag. Rund 50 Stunden sind das wöchentliche Pensum.

Nutzen Sie auch Entspannungsstrategien?

Ja, ich nutze vor allem die Möglichkeit, meinen Schreibtisch während der Besprechungen herauf- und herunterzufahren. Ich versuche zwischendurch in die Weite zu schauen. Wenn man manchmal den Blick vom Computer löst und aus dem Fenster schaut, hilft das schon unheimlich. Wenn ich in der Mittagspause etwas Luft habe, mache ich kleine Bewegungsübungen am Arbeitsplatz, hier gibt es von der Bank das Angebot der digitalen „aktiven Mittagspause“. Ich bin sowieso eher ein Bewegungsmensch. Ich entspanne mich am besten, wenn ich etwas Körperliches tue. Zum Beispiel einfach mal die Treppen hinauf- und hinuntergehen und tief durchatmen. Das macht den Kopf frei.

Sie gelten als exzellente Krisenmanagerin – welche Krisen haben Sie in der letzten Zeit bewältigt?

Ich habe meine jetzige Position als Bereichsleiterin im Förderprogrammgeschäft in der Hochzeit von Corona angetreten. Zum 1.7.2020 bin ich meinem damaligen Chef nachgefolgt und hatte überhaupt keine Möglichkeit, mich strategisch zu sammeln, denn die Aufgaben stapelten sich direkt auf dem Tisch. Neben dem Tagesgeschäft war Corona das alles bestimmende Thema. Sie können sich vorstellen, als Förderbank waren wir stark involviert, denn in NRW zu helfen, das ist ja unser Kernthema. Neue Förderprogramme waren dringend erforderlich. Dazu muss man wissen, wenn man ein Förderprogramm neu aufsetzt, gibt es üblicherweise eigentlich zunächst einen Vorlauf. Die Beteiligten müssen die Bedingungen zunächst kennenlernen, verstehen und prüfen, ob diese für ihre Finanzierung geeignet sind. Eine solche Anlaufphase gab es bei Corona nicht. Alle haben auf den Start der Förderungen gewartet und dann kamen die Anträge direkt in Mengen hereingeflattert. Es galt einen Weg zu finden, diese Antragsflut schnellstmöglich organisatorisch und personell zu bewältigen. Zusätzlich hatte das Thema auch eine hohe politische Aufmerksamkeit. Neben den Kreditangeboten gab es ja auch die Überbrückungshilfen. Damit diese schnellstmöglich realisiert werden konnten, habe ich eine Task Force geleitet, um Personal in der Bank zu bündeln, das die Bezirksregierungen unterstützen sollte. Denn diese konnten den tausenden von Anträgen gar nicht allein Herr werden. Um dieses Volumen zu bewältigen, habe ich dann quer durch die Bank eine engagierte Truppe organisiert. Alle waren begeistert, Teil des Ganzen zu sein. Viele haben nachher gesagt, das ist wirklich Förderung zum Anfassen.

Und dann kam noch die Flut.

Ja, um die Fluthilfen zu bewältigen, mussten wir eine ähnliche Klaviatur spielen. Erneut mussten wir in kürzester Zeit, parallel zur Erstellung der Richtlinie durch das Land NRW, durch die erst einmal definiert wurde, was genau gefördert werden soll, schon die Prozesse aufsetzen. Schließlich mussten wir mit Veröffentlichung der Richtlinie auch lieferfähig sein, damit die Anträge auf Förderung gestellt werden konnten. Dazu habe ich wieder Personal aus anderen Bereichen abgezogen. Es war ein Kraftakt. Aber es macht auch große Freude, wenn man sieht, dass der Funke überspringt und man etwas bewirken kann.

Was haben Sie richtig gemacht? Was würden Sie heute im Rückblick vielleicht anders machen?

Es war auf jeden Fall der richtige Weg, dass wir nicht auf klassisches Projektmanagement gesetzt haben, sondern agil zusammengearbeitet haben. Wir haben eine Task Force mit Experten aufgelegt und uns an täglichen Meilensteinen orientiert. Dadurch waren wir auch sehr schnell. Es war kräftezehrend, aber in dieser Situation hat es sehr geholfen.

Nach der Krise ist vor der nächsten Krise. Was wir in Zukunft anders machen wollen, damit wir von der nächsten Krise nicht so überrascht werden, ist, dass wir jetzt eine Art Werkzeugkasten entwickeln, auf den wir zurückgreifen können. Damit haben wir ein Setting, mit dem wir direkt operieren können.

„Ich muss ein offenes Ohr haben für mein Team. Und ich sehe mich auch als Sparringspartner und Impulsgeber.“

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Ich muss ein offenes Ohr haben für mein Team. Dabei sehe ich mich als Sparringspartner und Impulsgeber. Wichtig ist auch, dass man nicht alles vorwegnimmt und kontrolliert, sondern die Talente der Mitarbeitenden berücksichtigt und einsetzt. Im Grunde, dass sie befähigt werden, ihr eigenes Potenzial auszuschöpfen und dann auch gerne Verantwortung übernehmen. Das ist auch wichtig, weil wir arbeitsteilige Prozesse haben. Niemand kann alles allein machen und alles im Blick behalten. Gute Lösungen finden sich nur im Team.

Führen Frauen eigentlich anders als Männer und wenn ja, wo liegen die Unterschiede?

Frauen hören mehr zwischen den Zeilen und legen einen stärkeren Fokus auf ein harmonisches Miteinander. Das heißt nicht, dass Frauen grundsätzlich harmoniebedürftiger sind. Aber ich denke, dass sie einen ganzheitlichen Blick auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben und es ihnen wichtig ist, dass es ihnen gut geht und dadurch das Teamgefüge in Balance ist. Das habe ich zumindest in meiner Laufbahn eher als frauentypisch wahrgenommen. Was nicht heißen soll, dass Männern das nicht wichtig ist, aber ich glaube, bei Frauen ist der ganze Mensch im Arbeitsleben oft mehr im Fokus.

Und ist das aus Ihrer Sicht langfristig erfolgreicher?

Ich glaube, dass es dem Menschen gerechter wird. Denn wir sind ja nicht einmal Privatmensch und einmal Dienstmensch, sondern das Ganze ist fließend miteinander verzahnt. Es ist wichtig auf beides einen Blick zu haben. Ob es immer erfolgreicher ist, kann ich nicht sagen, aber es erscheint mir lebensnäher.

Worauf kommt es an, wenn man in der Finanzbranche erfolgreich sein möchte?

Ich denke nicht, dass es etwas Branchentypisches ist. Aus meiner Sicht muss man authentisch sein und die Dinge mit Biss verfolgen. Wenn Sie andere mitreißen, dann ist das in jeder Branche die richtige Strategie, um seine Ziele zu erreichen.

Wie wichtig ist es, einen konkreten Karriereplan zu haben – hatten Sie einen?

Ehrlich gesagt hatte ich keinen langfristigen Plan. Ich habe immer von einem Step zum nächsten geschaut. Als ich Abi gemacht habe, wusste ich, du willst danach praktisch arbeiten, auf jeden Fall erstmal nicht wieder die Schulbank drücken. Ich wusste auch, es sollte etwas im kaufmännischen Bereich sein und habe dann eine Ausbildung bei der ansässigen Sparkasse gemacht. Dann wusste ich, das will ich nicht die nächsten 40 Jahre machen, sondern ich möchte mich gerne weiterentwickeln. Das Thema Finanzen reizte mich und ich habe dann Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Finanzen studiert. Hier hatte ich auch die ersten Berührungen mit dem Kontext Subventionen und Fördergeschäft. Was mich dann zur WestLB gebracht hat, wo es die Säule der Staatsbank gab. Hier wurde nicht das klassische Bankgeschäft betrieben, sondern das Fördergeschäft. So kam ich von einer Station zur nächsten. Aus meiner Sicht bin ich damit gut gefahren. Ich bin jetzt schon viele Jahre in der NRW.Bank und inzwischen erfahrene Förderbankerin und Bereichsleiterin. Wenn man mir damals in der Ausbildung gesagt hätte, diesen Weg machst du, das wird später deine Position sein, hätte ich ungläubig geschaut.

Müssen Frauen in Führungspositionen ein dickeres Fell haben?

Ich glaube nicht, dass das geschlechterabhängig ist. Als Führungskraft müssen Sie natürlich auch Dinge aushalten. Es gibt vielleicht Entscheidungen, die Ihnen nicht gefallen, die Sie mittragen und Ihrer Mannschaft verkaufen müssen. Oder aus der Mannschaft heraus werden Fehler gemacht, die Sie dann vertreten müssen, auch wenn Sie es nicht ,verbockt haben‘. Aber das bringt eine Führungsposition nun mal mit sich. Das trifft gleichermaßen Männer wie Frauen. Was ich aber feststelle, je höher ich in der Hierarchie aufsteige, desto geringer wird der Frauenanteil. Ich würde mir wünschen, dass zukünftig mehr Frauen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Ich finde es wichtig, dass sich die verschiedenen Geschlechter in einer guten Mischung auf allen Ebenen treffen und ihre unterschiedlichen Sichtweisen in den Führungsalltag einbringen.

„Frauen haben mehr Gespür zwischen den Zeilen. Ich denke, dass sie einen ganzheitlichen Blick auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben.“

Woran liegt das Ihrer Meinung nach, dass oben weniger Frauen anzutreffen sind?

Es ist mit Sicherheit noch ein gesellschaftliches Thema – aus der Historie heraus – was natürlich auch etwas mit Familienplanung zu tun hat. Ich selbst bin verheiratet, habe aber keine Kinder. Das heißt, ich habe keine klassische Kinderpause gemacht. Das spielt sicher auch eine Rolle, wenn es einen Bruch in der Karriere gibt. Oft kehren Frauen danach auch zunächst mit reduzierter Arbeitszeit zurück. Es gibt natürlich Frauen, die beides unter einen Hut bringen, aber das ist eine große organisatorische Herausforderung. Denn man kann nicht leugnen, dass mit steigender Verantwortung auch die Arbeitsintensität steigt. Und dass Männer die Rolle des Haupterziehenden übernehmen, ist leider immer noch selten und gesellschaftlich auch immer noch weniger anerkannt. An der Unterstützung dieser Themen müssen Unternehmen arbeiten. Der NRW.BANK beispielsweise ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sehr wichtig – auch Führung in Teilzeit oder per Job-Sharing zu ermöglichen.

In manchen Fällen nehme ich auch an, dass Frauen sich scheuen und vielleicht gefragt werden müssen, ob sie den nächsten Schritt machen wollen. Im Gegenzug nehme ich eher wahr, dass Männer ihren Hut schneller in den Ring werfen.

Wo möchten Sie beruflich noch hin?

Ehrlich gesagt ist mein größter Wunsch, dass es bald wieder ein neues Normal gibt. Wo ich wieder direkt mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ins Gespräch komme. Das sind 150 Leute an zwei Standorten, da können Sie sich vorstellen, dass es auch in Normalzeiten schwierig ist, sich mit jedem auszutauschen. Bisher war es nur im kleinen Kreis möglich. Ansonsten habe ich jetzt noch gar nicht den nächsten Karriereschritt vor Augen. Ich bin ganz zufrieden dort, wo ich jetzt angekommen bin. Ich bin hier jetzt noch keine zwei Jahre und ich sehe noch viele Dinge, die ich auf den Weg bringen möchte.